创业真正的机会来自颠覆与重构
不仅think different，还要think big
改良、小众、功能叠加都不是颠覆式创新
昨天和张泉灵聊，她说别讲颠覆式创新了，这个词用得太多了。但是我是颠覆式创新的坚信者。
创业者真正的机会来自于颠覆和重构，两个词汇：think different，think big。
我想先结合今天整个大的主题讲，什么是颠覆式创新，猎豹为什么要做颠覆式创新和怎样做到颠覆式创新。
有人说做产品的核心是找到痛点，有痛点就会有机会。这句话我曾经信了十年，后来发现不是。很多痛点的机会不属于你。
做产品要从一个更大的格局出发，站在更宏观的观点看自己的产品和创业，然后站在微观的观点，把每一个细节做好。只在一个点上的争执和思考往往是无效的。
升维思考，降维打击。
猎豹有71％的用户来自海外
我们做了不一样的事情
单点打击，再带动体系矩阵
2010年，可牛和金山毒霸合并成立了猎豹移动。那个时候基本上全行业的人都认为这家公司是不可能活过来的，对手太强大。
当然我们一直琢磨怎么做不一样的事情。今天猎豹有5亿的月度活跃用户，有71%的用户来自于海外。
这些成绩都是从一个看起来很小的产品开始，猎豹清理大师clean master。
当你局限在一个很小的点上，去执着于所谓的微创新，执着单个痛点时，你发现能找到与众不同、小规模战胜的例子，但是大格局上一直没有办法赢。
所以首先找到单点，第二个是单点带体系和矩阵。有人说clean master是一个清理软件，是不是太单薄了，我说单薄不重要，重要的是你站在第一个台阶上，然后有第二个台阶，第三个台阶。
创业真正的机会来自颠覆与重构
不仅think different，还要think big
改良、小众、功能叠加都不是颠覆式创新
昨天和张泉灵聊，她说别讲颠覆式创新了，这个词用得太多了。但是我是颠覆式创新的坚信者。
创业者真正的机会来自于颠覆和重构，两个词汇：think different，think big。
1.首先必须差异化，想想和大家的不同在哪里。
其实你做一家公司的本质，不是满足用户需求，因为市场上绝大部分的需求都已经被满足了，如果你想造一辆好汽车，福特也可以造，这个机会不是你的。
你只能想出一些和他们不一样的点子，这些需求看上去没那么普遍。
2.第二要有足够大的梦想，要知道这件事情在未来一定会是主流，才值得做。小情怀、小聪明，很难做到大的颠覆。
所以颠覆式创新的核心就是想得不一样，找到更大的机会点，变化足够大，未来足够好，领先者足够难模仿。
首先，渐进改良不是颠覆式创新，过去有个词叫微创新，把别人没做好的事情做好一些，但这件事本质上不靠谱，你花了很多的力气，但是你的对手很快就可以跟上。
案例：金山毒霸vs360
我把金山毒霸改造的时候，我带着十几个人飞到珠海，做了一件最重要的事情，把整个金山毒霸的三百多人的研发团队拆成了几十个小组，让每个小组独立面对用户。
创新挺多，但是对手两周就上线了。而且你的声音能够发出比别人小，你的用户群比别人小。
所以渐进式改良本质上是不属于创业者的，属于大公司对已有优势的不断的填补。除非他们犯巨大的错误，这个机会就和买彩票一样了。
第二个，我们做产品的时候，容易把好多点放在一起，认为这就是创新。
你有没有时间和机会让用户认知到你的这些创新点，越多的创新，其实是越多的认知成本。这不是创新，而是用户的负担。
真正好的创新是一个最基本的核心点，找到这么一个点，让用户一听就懂，一看就明白，这个点在不断地深入。
第三个就是长期的小众喜好不是颠覆式的创新。
我也经常说茴字的四种写法。如果特别小众的爱好做到极致的时候，你认为可以颠覆吗？本质上是错的。
一些小众喜好未来是会成为大众喜好的，但是长期的小众喜好是不值得的。
所以我觉得，核心有几个词，就是变化要足够大，未来要足够好，领先者想要模仿你其实还很困难。
这个事情我们可以结合更多的案例来讲，颠覆是创新的本质，不是做一个比领先者提供的产品、服务和渠道更好的服务和渠道，是领先者很难去做到的产品复合渠道。
他如果要模仿，可能需要放弃他的优势。
案例：苹果vs诺基亚
我2008年买了第一台苹果手机，金属边框、超大屏占比、金属外壳。我相信99.95%诺基亚产品经理都不可能设计这么一台手机。
因为诺基亚有几个特点有口皆碑的待机时间长、不怕摔、全键盘输入。你所有关于键盘、结构、电池的积累都要放弃掉。
苹果之所以敢这么干，是认为未来上网的时间会压制对电池的需求，所以才把大屏放在第一位。如果你没有预测到这一点，就很难做到真正的设计这么一款手机。
后来即便诺基亚做了大屏手机，大家会抱怨各种不好用，我认为核心就是投入的力量不够。因为你没有办法把最优势的转移到一个完全不占优势，甚至是可能会失败的产品上。这样新公司就有优势了。
我总结了颠覆式创新的四个特点：
找到现在市场的边缘，就是新赛道，不要找领先者做得有点不完美的地方。
新赛道还必须是大趋势，未来的风口。有时候新赛道过了五年还是新赛道，这就是羊肠小道。
找到一个破局点，足够简单，简化成一件事，就有机会去建立高地，倾巢而下。
all in，全力以赴。
颠覆式创新不为情怀，只为成本
不要认为你比领先者更努力、聪明、专业
最好的超越是把对手的优势变劣势
美国人为什么能够不断创新，本质上是由成本驱动的。人力成本很贵，美国公司干不了追赶式的打击，成本上投入太大。只好靠不一样的思考，拼不过劳动力拼脑力。
我之所以敢把猎豹做国际化，是因为我在硅谷见到很多公司，他们招不到人，于是想到的所有思路都是代表未来的，所以移动安全清理软件，创业公司不做，大公司不屑于做。
我们在创业的时候，在做产品的时候，往往陷入了一个思维困局是什么呢？我们更努力、更聪明、更专业。其实未必。领先者可能会更努力。
我有次凌晨三点给马化腾写邮件，他马上就回了。我跟雷军约，总是在晚上，一聊就到凌晨两三点，我困得不行了，他状态还特别好。领先者不仅努力，还有体力，有更强的成功欲望。
再有就是我比你更专业，作为领头人来说，你可能是最专业的，但是你的队伍跟领先者是没法比的。
而且，领先者有两次犯错的机会，他犯错了，其实没关系，他还有机会。
创业者一定不能寄希望于自己找到一个好的痛点。孤立看痛点，就很容易失去你的格局和视野，陷入苦战。
创业者一定不要成为领先者的教科书，这就是为什么要去用颠覆和重构的思路去想。你要在一个新的视野和新的格局上去想，才有机会找到你的对手是很难做到的事情。
颠覆式创新应该把领先者的优势变成缺点，很难利用这个优势。
刚才讲到苹果的例子，苹果的那款手机就是诺基亚的一个巨大的优势，因为在用户心目中就是长时间待机，他也花了很长时间进行宣传这个优点。
当年360颠覆毒霸，最核心的是免费。我记得当时我打电话给雷总，说我准备做安全了，你把金山毒霸的引擎给我们，做免费杀毒。雷总说我们一年收入两个亿，你如果是CEO，会同意吗？这两个亿的收入就是优势，又是最大的包袱和累赘。
大家用过snapchat吗？阅后即焚。国外非常火，一个社交工具，一打开是拍照界面。看上去只是界面改进的创新，但是事实上在颠覆facebook整体定位。facebook是面对文字和浏览为核心的模式，
你说facebook是改还是不改。改了以后，那些40岁的人怎么办？30多岁的人怎么办？
所以要去想，领先者优势是什么，你有没有可能去真正的把它的优势变成他的劣势。最好的超越来自于，在新机会中，对手的优势成为他们的劣势。
战略三部曲中预测>破局点>all in
战略的重要性远远大于执行
移动互联网最大的壁垒是认知
我最近有一个文章，叫战略三部曲，就是预测>破局点>all in。
我们应该花足够多的时间在思考和寻找上，战略制定的重要性远远远远大于执行。
最早我开始能够创业的一个核心点是执行力打动了投资人。本质上是我没有想到一个真正好的颠覆式创新的市场。
案例：金山vs小米
雷军带领金山干了十几年，上市的时候十几亿美金，后来跌到了3亿美金。小米今年是450亿美金，4年的时间。
人都是越来越笨的，精力会越来越差的，在金山那么早时期的时候，腾讯都没有起来，你还是站在巨大的风口上。我觉得核心就是对方向的思考不够。
金山早年最大的问题就是见哪儿打哪儿，每次开辟一个新战场，一个新战场都能做到前三名，但是永远做不了第一名，因为正要往第一名冲的时候，又看到了一个新战场，就去了新战场，当然比不过你在一个方向上不停的去思考，不停去走。
方向的重要度是远远大于执行力十倍以上的，要不就是苦战，泥潭战，你相信自己执行力的时候，就忽略了方向的重要度。
创业者的核心就是找到战略的创新点，找到这个点，你可能赢了70%，即便是碰到很多困难的时候，都可以用这样的一些目标去帮助你渡过困难。
我把这三步再分开讲一下：
1.预测，找到大风口，做快乐的猪。
不需要利用经验想以前怎么干，最重要的是构建一个新的思考模式或者是新的方法论，花时间预测下一个大风口是什么，把这件事情做到了，你会轻松。
如何预测，其实就是穿越未来看现在，升维思考。你坚信未来会发生什么。
当时我在美国走的时候，我看到日本的车那么多，我就在想，既然这些实体的工具能够在美国，虚拟的工具也可以在美国横行。你看未来中国公司也会变成全球公司。
我坚信移动互联网未来会让所有的行业重构，目前的行业谁没有被重构，谁就有机会。
2.仰视、空杯学习，当我看到一件事情被热播的时候，我不喜欢嗤之以鼻，我总想背后的规律是什么。
不要先过滤说这些东西不对，我只学对的。
因为你只学对的本质是你用你的经验过滤一遍了。不断否定自己，在具体打法上不断学习和预测。
3.侦察兵模式，快速尝试。
小步快跑的核心是去尝试到关键点。猎豹很早就开始组织侦察兵模式，就像打仗的时候，你派出很多人看哪里有敌兵一样，本质是不断的获取未来会出现什么事情的这种机会。
预测有什么准则呢？
创造新市场，不在过去市场纠缠。
边缘切入，垂直市场第一，甚至垄断。
当时我做clean master的时候，很多人说工具品类不够大，国际化有什么用啊？我就想，做这个产品能做全球第一。
因为我当时在金山，最难受的别人说金山是千年老二。后来我说这是我能做第一的机会。
一个独立市场、区域市场的垄断远远大于更大市场的第五、第六的方式。
破局点。工业化时代单点是很难被传播的，你必须依赖于一个整个体系的构建，完成你的物流、仓储、销售、品牌。
但是今天社会化资源在移动互联网时代极大地提高了高效，你可以用社会化资源去完成对整个单品的迅速的切入，一旦这个单点起来以后，你就可以用这个单点不断的冲击这个体系，反过来单点构建体系。
这个最好的例子就是董明珠和雷军的打赌。
最后就是all in了，把所有的资源投进去，不遗余力。
移动互联网和互联网真正的壁垒在哪里呢？壁垒就是你的认知。你可以在一件事上反复的想，这时候，其实你的能量就开始超越你那些看上去巨大的对手，因为他们做不到。
案例分析：
360 vs 猎豹
靠纯移动、国际化和泛安全
猎豹在海外市场杀出血路
讲讲猎豹当时是怎么思考的，不一定对，可以提供一些借鉴。
先说360的战略，核心是战术上的不断成功，让战略上陷入了被动。
360在前两个战役太轻松以后，打搜索的战役。
首先我认为做搜索直接做移动搜索，在PC上去全力猛攻百度，在领先者的核心领域的竞争，你看上去可以拿到10、20%的份额，但是再往上会遇到极其猛烈的冲击。所以搜索上的战役会比想象难。
这个时候开始做手机。很多人说手机有没有可能成功，以我的判断要看怎么定义成功，要是卖百万台甚至是千万台都是可能的，但是要进入前三或者是第一，除非小米和华为犯巨大的错误。
在每一个领域上，你想进攻领先者都比你想象的要难。我正是想清楚了这个点，虽然我认为360在早期的时候所有的产品的每一个文字，都是我设计的，但是这也没有用，因为态势已经形成了，你知道用户的需求点在哪里没有用，因为他已经被满足了。
所以这时候我就陷入了深深的思考当中，打又打不赢，自己最擅长的领域干不过对手。因为以前不懂形势的重要性，形势比人强。
于是我首先把PC安全宣布免费，由于免费和腾讯的帮助，我们的用户量涨了7倍，360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候，已经接近他三分之一的市场规模了，这时候360开始阻击我们，我们涨到5000万的时候我们涨不动了，所以我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。
所以我开始做移动了。但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢？你去跟手机预装，手机厂商被腾讯和360拿下了，市场推广也不行，产品创新，人家已经聚集200人团队，我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输啊。
每次找雷总聊天的时候，他说你要想出一个点，这个点要建立高地。我说你的手机便宜就是高地，软件都免费了，我怎么高地呢？
后来我就想了几个点：
1.首先我去了美国，发现中国公司的全球化是有机会的，还有就是google play。我就发现google play和app store的出现变成了一个大市场，任何一个公司都有可能全球化。
2.第二个就是硅谷招人难。但是硅谷工程师的那些技术，我们的工程师也会做，我们人好招。
3.第三个免费是中国公司独有的商业模式。因为在美国工具软件就是做的不怎么地，做的稍微可以的还要收费。
国内的形势，360刚刚推出他的搜索，既然推出了PC搜索，那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入，还要加大投入。
因为当时腾讯打了3Q大战以后，每天都在推腾讯电脑管家+金山毒霸。这就是领先者的优势，又是领先者最难克服的弱点。所以我认为移动端不会投入一流的人。
我想我要把一流的人投入到移动端，在战略上放弃PC这个市场。我们开了一个庐山会议，总结是三投，投人、投钱、投VP，把所有的VP都总结到一个单点上，就是clean master。
我认为360很难在移动端聚焦最核心的人，尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人，我离核心战场的核心战场还要远。
为了能够做到国际化和纯移动，开始第一年的时候是没有发中文版的，就是不让对手知道我们要干什么。
泛安全。如果360不跟进，大公司也不跟进，全球的几个大公司，我们发现很多人才都在往企业版走，因为当PC安全在衰退，移动安全新的模式没有起来以前，这些公司的收入都来自于企业的，因为他们企业端很挣钱。
我说这个太好了，微软也会变成一家企业级公司，因为在个人市场最后还是站不住。
用户需求。在移动时代到底什么是用户需求，这是一个来自于很偶然的机会，我们有一个小团队在做国际化，做PC版，做了一年做到日活跃度7万，本来承诺日活跃度100万，后来很羞愧。
这个团队对我们最大的贡献就是清理。为什么挑清理呢？是因为当时在googleplay上，clean这个词的搜索量很大。
因为安卓的碎片化，整个安卓的CPU过热，卡、慢，没有空间，是用户的核心需求。所以清理掉更多的空间，让CPU变得更快，反而变成了当时最大的一个需求。
在整个PC向移动端转型的时候，我们投入了所有能够投入的最大的力量，然后国际化，然后再有一个就是泛安全。
这三个点切入以后，其实还有一个点就是我们当时最早的时候，在PC时代，跟360正面竞争，卫士这个市场打不赢，我们就说砸锅卖铁做毒霸，单点就是清理大师clean master。
还有就是clean master怎么去挣钱，也是找到了移动广告网络。
后来我们们也是用all in的策略，在移动广告平台上大力投入，买了一家法国的移动广告公司，我们在整体上的移动广告平台的投入上，现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。
我们认为这就是下一个真正的破局点，在收入上完成整个公司的核心价值的构筑，大家一定不要瞧不起这个收入模式。很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点，最后陨落掉了。 (转自覆式创新研习社)
