去哪网创始人庄辰超的人生几乎没有失败的经历：3次创业成功，3次套现离场，作为天使投资人还投出了两家独角兽公司“融360和美丽说”。
他说：我不信命运，我信概率。这是那种典型的计算机式的思维，按照他的说法，自幼擅长数学的他，看待世界都是靠建模推演完成的。
这样的人是怎么搞定女朋友的？据说他当年追女友时，将约会的地点、路线事先设计好，甚至连走到什么地方可以做什么，说什么话都制定了周密的计划，他还反复请教其他女生，有哪些地方需要改进。靠着这个周密的计划，他就把女朋友搞定了。
这种思维方式在少年时代就已经养成。
小学四年级时候，他经常往上海市少年宫跑，那里有中国最早的一批苹果电脑，他在那里一边玩游戏一边学写程序，小学毕业时，他已经基本上把所有的程序语言都学了一遍。
中学时代，庄辰超曾拿下无数全国数学比赛奖项，在学校一度被认为是“天才”。虽然自称从小就是个不守规矩的孩子，但“天才”也不是白顶的，高中毕业后他被保送北大电子工程系。
大学时代就开始创业
创业3次成功3次，身价早已过10亿
每次创业，他最后总能把公司卖出个好价钱，然后轻松地干下一件事。
1、大学的时候，庄辰超就和同学创业，做了一套搜索软件，成立公司，并成功找到百万融资，最后卖给了Chinabyte。
2、之后，庄辰超和美国人戴福瑞做体育门户“鲨威体坛”，在2000年互联网泡沫危机隐现之时，以1500万美元的价格卖给了李嘉诚。（然后庄辰超去了美国，在世界银行任系统构架工程师。）
3、4年后，庄辰超回到中国，与戴福瑞再度联手创办旅游垂直搜索“去哪儿”网。
2011年，百度收购了去哪儿61%的股权，庄辰超套现了部分股份。
2013年，去哪儿上市，庄辰超持股7%左右，当时仅此部分身价已经达1亿美金。
除了创业3次成功3次
庄辰超还私底下投资了很多牛逼公司
1、作为天使投资人，他也投资过融360和美丽说。融360在去年10月完成了D轮融资，估值超10亿美金；美丽说与蘑菇街合并，合并前也同样是一家独角兽。
2、2012年，由高瓴资本和庄辰超等人联合出资的清流资本成立，投出了如爱鲜蜂、Blued等经典案例。
3、2014年，原红杉中国副总裁曹毅创立源码资本，庄辰超是其LP。源码资本也投出了趣分期、PP租车等经典案例。
据投资圈里人说，近一两年庄辰超在互联网金融和投资领域表现出很高的热情。就这个投资布局，庄辰超起码赶超了一半投资家和大部分企业家。按照圈里说法，假以时日，这也是一代商界大佬。
回顾去哪网这些年
最让我骄傲的是这9点管理心得
2015年携程与去哪儿合并后，庄辰超曾说，“去哪儿的故事结束了，托付与我的信任悉数交付了”。
3次创业成功，3次套现离场，离职时庄辰超身家已达数十亿。2016年，他创办斑马投资，再次出发。
回顾去哪儿的这些年，他说：最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下 9 点。
一、 拍砖文化，沉默的管理者我们是不会提拔的。
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL(Team Leader，部门老大)组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。
这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。
这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。
所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?
二、 鼓励员工公开批评，遇到批评三不问 ：不问动机、不问层级、不问态度。
我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫「大声说话」。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。
我们要求大家「遇到批评三不问」 ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。
让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。
三、 因人设事，让他所创造的价值是普通员工的100倍。
我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。
当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。
四、 招聘原理：新员工要有能力拉队伍。
我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。
五、 数据化管理：通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化。
管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。
六、 团队吞并：让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。
我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务(重新)划归，要么把整个团队吞并了。
在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。
七、 可控的创新，鼓励一些优秀员工适度跳流程。
我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。
我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。
八、 冲突的管理：鼓励健康的冲突，能让问题尽早暴露出来。
去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。
九、 知情地悲观：最可怕的是对事情保持盲目的乐观。
美国的学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。
如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要怀疑。
最可怕的是对事情保持盲目的乐观。
举例：一个人说这事他一定能做到的，你问他为什么，他什么也说不上来。我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于如下事实证明会有25种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里;如果哪种风险发生了，就会失败;如果运气好，这种风险没有发生，或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。
根据我的观测，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把的事情做成的几率越大。 （转自网络）
